Met het nummer Wasmasjien stond de Surinaams-Nederlandse band Trafassie in 1985 maar liefst 8 weken in de Nederlandse top 40. Naast de vrolijkheid die het nummer bij mij oproept doet het mij ook denken aan een reflex die veel organisaties hebben om alle verandering zowel klein als groot, bont als wit in dezelfde “wasmasjien” te stoppen en maar lekker te laten draaien.

Wasjes moeten in de wasmasjien en vooral niet andersom

Tegenwoordig is Agile werken in kennisintensieve organisaties gemeengoed geworden. Er worden vaste teams gevormd die iteratief werken en zo in kleine stapjes richting hun doel(en) bewegen. In combinatie met de DevOps beweging waarbij change en run een gezamenlijke verantwoordelijkheid is geworden zijn complete IT organisaties opnieuw ingericht.

Met de transitie naar Agile DevOps teams wordt er afscheid genomen van de traditionele project organisatie waarbij de reflex als snel was: voor elke verandering een project. Het resultaat van deze reflex was een veelvoud aan projecten die elkaar allemaal in de weg liepen, dit fenomeen beschrijf ik in mijn artikel Project Paradox. In onze zoektocht naar de silver bullet hebben we onszelf wijsgemaakt dat werk naar vaste teams brengen agile is en dus “goed” en dat teams of eigenlijk mensen naar het werk brengen(projecten) daarmee automatisch “slecht” is. En door dit maar vaak genoeg te herhalen doen we onszelf geloven dat het zo eenvoudig werkt.

Niet alle wasjes gaan in dezelfde wasmasjien

Een nogal essentieel kenmerk van verandering is dat deze zich lastig in een bepaald hokje laat stoppen. Het toevoegen van tekst aan de help sectie van een website vergt toch echt een andere benadering dan bijvoorbeeld het neerzetten van een nieuw banking platform zoals AEGON dat doet met KNAB of het ontwikkelen van de Falcon raket door SpaceX. En niemand zal dan ook verbaasd zijn dat de verandering in beide voorbeelden op een totaal andere manier worden voortgebracht. Ze gaan elke in een andere “wasmasjien”.

Ik zie voor me dat in de situatie van de help tekst Monique naar Henk loopt met de vraag of de help tekst op de website kan worden aangepast, dat ze samen nog bespreken wat er moet staan en dit “gewoon” aanpassen. Efficiënter dan dit kan bijna niet. Hier hoeft niet nog een uitgebreide analyse plaats te vinden, er hoeft geen privacy impact te worden gedaan en aanstaande maandag is dit ook geen agendapunt tijdens het directieoverleg omdat Monique en Henk niet weten hoe je helb spelt.

Het voorbeeld van KNAB verloopt toch echt anders. Het is een complex en belangrijk vraagstuk waar de organisatie heel bewust mee omgaat: “hoe pakken we dit aan?” Er bestaat geen proces, of het moet ontzettend hoog over zijn die een organisatie uit de kast kan trekken om een dergelijke complexe verandering voort te brengen. Je kan niet even aan Henk, een team of een afdeling vragen: “Ontwikkel voor ons een nieuw banking platform.” Dit vergt een organisatie brede aanpak en in het geval van KNAB zelfs een hele nieuwe organisatie.

Beide voorbeelden bevinden zich natuurlijk aan de uiteinden van het spectrum waarbij aan de ene kant verandering vanuit organisatie perspectief onbewust plaatsvindt en aan de andere kant heel bewust met verandering wordt omgegaan. De besproken voorbeelden zijn duidelijk te plaatsen, het wordt pas interessant als het gaat over het grijze gebied ertussen.

Welke was gaat nu in welke wasmasjien

Vanuit het hierboven geschetste spectrum van verschil in verandering ontstaat een besturingsvraagstuk: “Wat voor soorten verandering hebben wij eigenlijk?”, gevolgd door: “Op welke manier brengen wij welke verandering voort?” Ik vraag me alleen af: 1. of dit te kaderen valt en 2. of je dit überhaupt zo wilt benaderen? De reflex vanuit organisaties is veelal “Ja”, maar of het verstandig is om bij elke verandering als organisatie bewust stil te staan? Efficiënt is deze aanpak in ieder geval niet. Vanuit de gedachte om elke verandering bewust te sturen ontstaan er change advisory boards, ontplofte stakeholders maps en zit je al snel in ellenlange saaie vergaderingen waarbij wat je komt halen en brengen minimaal is. Ook is het de vraag of er een causaal verband is tussen “strakke” besturing en het succesvol kunnen voortbrengen van complexe verandering. Als bewust bij elke verandering stilstaan geen optie is, hoe zorg je er dan voor dat er op de juiste momenten wordt stilgestaan bij verandering. Met andere woorden: ” Hoe kan je efficiënt bepalen welke was in welke wasmasjien moet?” of zelfs “Wanneer er een nieuwe wasmasjien moet worden ontwikkeld?”

In onderstaand model is aan de as met verschil in verandering een extra dimensie toegevoegd namelijk: “kunnen we dit als organisatie?” Hebben we de kennis en kunde om deze verandering op een voor ons bekende manier voort te brengen? Als het antwoord daarop ja is, prima gewoon doen, is het antwoord daarop nee dan kan je voor eenvoudige verandering met een lage impact prima ad hoc hulp bieden. Voor de meer complexe verandering moet je “anders” veranderen. Wat dat anders veranderen is daar ga ik in dit artikel niet op in. Belangrijk hierin is om bewust de keuze te maken dat dit niet op een voor de organisatie bekende manier valt te organiseren om van daaruit antwoord te geven op de vraag: “maar hoe dan wel?”

• Onbewust veranderen: deze verandering vindt onzichtbaar voor de meesten in de organisatie plaats, kenmerk van deze manier is dat het ontzettend efficiënt is, het gaat zelfs zo snel dat het nauwelijks te besturen valt. Vanuit organisatie perspectief is het verstandig om deze verandering zo veel mogelijk los te laten en te werken vanuit de bedoeling (missie, visie, waarden)
• AD hoc hulp: wanneer kennis en kunde, of de middelen in de organisatie ontoereikend zijn om de verandering voort te brengen dan kan er ad hoc hulp worden geboden om de verandering verder te helpen. Dit kan meestal efficiënt en zorgt ook weer voor een lerend effect in de organisatie met als gevolg dat we vaker kunnen zeggen “we kunnen dit”. Vanuit organisatie perspectief wordt er een luisterend oor en een faciliterende houding verwacht, de hulp moet namelijk nog wel worden georganiseerd.
• Bewust veranderen: verandering wordt hier, om wat voor reden dan ook bewust bestuurd. Voor de meeste organisaties betekent dit nog vaak een project met bijbehorende governance maar dit hoeft natuurlijk niet. Organisaties nemen hier bewust het stuur in handen en maken de verandering vanuit organisatie perspectief zichtbaar en (hopelijk) bestuurbaar. Het blijft desondanks een “standaard” manier van veranderen waarbij aansluiting vinden met diegene die de verandering moeten voortbrengen en het laag beleggen van verantwoordelijkheden nog steeds essentieel is om succesvol te zijn.
• Anders veranderen: betekent dat een organisatie bewust stilstaat bij de manier waarop de verandering moet worden voortgebracht. Dit zijn de broodjes speciaal waarbij er naast de impact van de verandering ook nagedacht wordt over de manier en besturing van de verandering.

Een intelligente wasmasjien

Niet alle verandering is gelijk, vanuit het oogpunt van complexiteit, grootte, risico, doorlooptijd e.d. heeft elke verandering zijn eigen kenmerken. De reflex om vanuit het oogpunt van bestuurbaarheid naar één manier van veranderen te gaan houdt geen rekening met deze verschillen. Ernaar streven om alle verandering te besturen of de andere kant van dit spectrum alle verandering los te laten en zo laag mogelijk in de organisatie te beleggen doet vaak geen recht aan de diversiteit in verandervraagstukken.

Om als organisaties efficiënt en effectief om te kunnen gaan met verandering zal de manier van voortbrengen af moeten hangen van het type verandering. De hierboven geschetste verander- kwadranten bieden een versimpelde blik op de verschillende type verandering en waarop deze kunnen worden voortgebracht. Als organisatie zal je moeten leren wanneer je welke “wasmasjien” wilt gebruiken en op welk programma je de was wilt laten draaien: op 40 of 60 graden, 1000 of 1500 toeren? Dit leren kan alleen maar door te reflecteren en van daaruit de “wasmasjienes” verder door te ontwikkelen om zo hopelijk te komen tot die ene intelligente “wasmasjien” die alles kan 😉